Построение системного отдела продаж
Системный отдел продаж - миф или реальность? На что обращать внимание при построении системного отдела продаж
Что такое системный отдел продаж?
Это отдел продаж, который работает по понятным для всех участников команды алгоритмам, стабильно функционирует и поддается масштабированию. Именно возможность масштабирования результатов является ключевым фактором наличия или отсутствия системности в работе.
Зачем необходимо систематизировать работу отдела продаж?
Грамотно выстроенная системная работа как в отделе продаж, так и в компании в целом, позволяет бизнесу достигать не просто результатов, а сверх результатов, и масштабироваться на порядок быстрее конкурентов.Формулировка "построение системного отдела продаж с нуля" может быть актуальной как для новых компаний, у которых нет истории на рынке, и истории продаж как таковых, так и для активных долгоиграющих игроков рынка, которые уперлись в потолок и не могут эффективно масштабироваться.
Если вы:
1. Новая компания - значит отдел продаж будет создаваться наряду с формированием других отделов и процессов. Здесь у вас есть фора, вы можете пойти сразу правильным путем, изучив рынок и описав ключевые бизнес-процессы, заложить кирпичики системной работы отдела продаж и сразу настраивать систему менеджмента в отделе продаж по умолчанию. Однако, не стоит путать желание построить системный отдел продаж с прокрастинацией над совершением продаж (особенно, если речь идет об активных продажах, где было бы самообманом вылизывать бизнес-процессы до состояния "идеала", не имея достаточного объема клеинтов и денег в компании).
2. Развивающаяся компания - у вас уже есть история работы, накоплены показатели для принятия решений, есть определенная репутация на рынке. Для более качественного роста, оптимизировав часть процессов и систематизировав работу по всем ключевым зонам роста - вы сможете быстрее масштабировать продажи, а часто еще и улучшить ряд показателей.
3. Компания с историей - отдел продаж может изменяться глобально, и предыдущие наработки могут быть полезны, но не решат всех задач. Часто апгрейд отдела продаж и системы работы обоснован именно тем, что компания уперлась в потолок и не получается вырасти еще.
В зависимости от того, на какой вы стадии роста, у вас уже будет реализовано и внедрено что-то из перечисленного ниже. Тем не менее, что-то по-прежнему останется зоной роста и качественной трансформации.Будьте одновременно и критичны и немного снисходительны как к себе, так и к рекомендациям в этой статье, т.к. она содержит обобщенную структуру шагов и действий в направлении построения системной работы в отделе продаж, и она окажет вам максимальную пользу и вдохновит на качественные трансформации.
Точка 1. Постановка цели и декомпозиция цели.
Если у вас небольшие масштабы, то можно определить сумму в точке B, которую вы хотите получить спустя определенный промежуток времени.Если же ваши амбиции ведут к тому, чтоб занять новые позиции на рынке - то стоит детализировать подробнее.
Что необходимо сделать?
1.1. Определить стратегическую цель - каких результатов и масштабов должна достичь компания спустя 1, 3, 5 лет. К чему вы хотите прийти? Хотите ли открыть N филиалов, иметь команду численностью X сотрудников, или стать лидером в нише?Стратегическая цель станет качественным фундаментом для декомпозиции задач во времени, и более системному планированию способов достижения поставленных целей.Результат: вы составили и сохранили таблицу с прописанными целями на длительный срок.
1.2. Оцифровать цель в форме плана продаж.
План продаж в компании - это фактически ответ на вопрос "как я пойму, что результат достигнут".
План продаж - это цифры, к которым отдел продаж должен стремиться в конкретном промежутке времени.
План должен опираться на показатели: объем продаж в деньгах/единицах продукции, количество клиентов (новых и активных), уровень среднего чека, прибыль и т.д.
Даже если ваш продукт имеет длительный цикл сделки - в компании должен быть план продаж, иначе продавцы не будут понимать за что именно компания платить им зарплату и бонусы. Выполнение или невыполнение плана продаж - это также индикатор для компании "все ли мы делаем правильно, и делаем ли мы все, что необходимо". Потому план продаж должен быть у всех (личный, группы сотрудников, отдела).
Бывают такие компани, часто они небольшие, которые работают без плана продаж порядка 5 лет, имеют в штате около 10 сотрудников, и даже растут в объеме продаж из года в год. Другое дело, что кроме отсутствия планов продаж, у них отсутствует целый ряд зон, необходимых для организации системной работы отдела продаж, от системы обучения сотрудников, до четко-регламентированных бизнес-процессов, разделения зон ответственности и прочих важных моментов.И все продавцы, которых они нанимают в компанию, чтоб расти, не задерживаются больше нескольких недель, иногда- работают месяц, и все равно уходят.План продаж - это точка входа, как индикатор вашей готовности систематизировать работу и отслеживать где ваша система помогает достигать поставленных целей, а где - требует оптимизации.Потому, как бы сложно не было вам посчитать план продаж - выделите время и посчитайте.
Результат этапа:
План-минимум - таблица с планом продаж компании на на год с декомпозицией по месяцам.
План-максимум - план продаж для каждого сотрудника, от продавца до РОПа на год вперед, декомпозированный по месяцам.
Точка 2. Расходы.
Тема расходов достойна отдельной статьи. Но мы попробуем заложить хотя бы базовые, которые стоит сразу взять во внимание.
Расходы на организацию рабочих мест: рабочий стол, стул, ноутбук или компьютер, мышка (при необходимости), наушники и/или гарнитур, программное обеспечение отдела, телефоны (в случае работы в полях или отсутствия IP-телефонии), интернет, тариф сотовой связи (если релевантно типу деятельности), офисная техника по типу принтера/сканера и тп.
Прямые расходы: зарплата сотрудников (от продавцов до руководителя) и премиальный фонд, раздаточные материалы для клиентов (в случае наличия).
Другие расходы: расходы на маркетинг, на обучения, аренда офиса и пр.
Возвращаясь к пункту 1, о постановке плана продаж, если вы затрудняетесь с постановкой планов продаж, можете начать с резюмирования расходной части и ценообразования, это сильно вдохновляет на постановку планов продаж команде.
Точка 3. Структура отдела продаж, ориентированная на долгосрочные цели бизнеса.
Основное правило для создания правильной структуры отдела продаж - то, что структура отдела продаж создается под бизнес-процессы, компании, а не наоборот.
Часто структура отдела продаж растет и трансформируется вместе с бизнесом. На этапах зарождения бизнеса, как таковой структуры отдела продаж может и не быть, т.к. менеджеры в отделе являются бойцами-универсалами: ищут клиентов, закрывают сделки, ведут активных клиентов и делают допродажи. По мере роста бизнеса, скорость роста продаж нередко связана с корректным распределением зон ответственности между продавцами. На второй стадии происходит разделение зон ответственности между менеджерами, которые выполняют поиск клиентов (хантеры), и которые доводят клиентов до покупки и занимаются их развитием (клоузеры, фермеры).
Подробнее о возможных структурах отделов продаж ниже.
ТИП 1. Простая (линейная) структура отдела продаж.
Линейная структура отдела продаж - самая простая, в ней каждый продавец отвечает за все этапы сделки (поиск, квалификация, выявление потребности, формирование ценности, закрытие сделки, постпродажное обслуживание и кросс-продажи).
Преимущества линейной структуры отдела продаж:
- подойдет для начальной стадии развития компании, т.к. относительно проста в управлении;
- хороша на стадии когда не очевиден спрос и реальные конкурентные преимущества компании и продукта на рынке, и нужно все изучать и продвигать с нуля.
Минусы линейной структуры:
- т.к. сотрудник делает все и отвечает за все, сложно определить ключевые показатели KPI;
- сложнее масштабировать объем продаж быстро, т.к. все заняты всем, нет разделения обязанностей.
Тип 2. Функциональная структура отдела продаж
Подразумевает разделение функций между менеджерами. Подойдет для компаний с циклом сделки больше 15 дней, и в долгосрочной перспективе подразумевает более быстрое масштабирование продаж и более качественное управление.
Выделяют 3 ключевых типа менеджеров по функциям:
1) Hunter (хантер) - менеджер, занимающийся активным привлечением клиентов (к примеру, холодными звонками), квалифицирует их и передает дальше - Клоузеру.
2) Closer (клоузер) - обрабатывает входящий поток клиентов, который он получает от хантера или со входящего маркетинга. Зона ответственности клоузера - заключение сделки с клиентом и передача на развитие Фермеру.
3) Fermer (фермер). Его задача - сопровождение уже оплативших клиентов. Они отвечают за то, чтобы клиент был доволен и покупал у Вас как можно чаще. Фермеры совершают постпродажную поддержку клиента и повторные продажи.
В сегментах продажи сложных решений и продуктов, также добавляется 2 типа менеджеров:
1) Pre-sale менеджер (пресейл) - специалист, который работает с клиентом до момента совершения оплаты. Пресейл, в отличие от клозера, обладает техническими знаниями и опытом разработки и сдачи продуктов, которые продает компания. К примеру, если компания продает услуги создания CRM-систем, то именно pre-sale менеджер выполняет задачу предварительного написания технического задания и планирует этапы реализации и внедрения CRM в компании заказчика.
2) Key account manager (сокращенно KAM) - это менеджер по работе с ключевыми клиентами, VIP-клиентами.
Многоступенчатая (функциональная, конвейерная) структура отдела продаж с четким разделением зон ответственности (хантер, клозер, фермер, key account manager, pre-sale) позволяет бизнесу масштабировать продажи быстрее всего, сохраняя эффективность, а также быстро принимать решения на развитии какого из направлений нужно сфокусировать внимание здесь и сейчас, чтобы повысить продуктивность.
В ряде компаний, исходя из особенностей бизнес-процессов и продукта, объединяют две из трех ступеней (например, клозер+фермер, если количество дополнительных продаж после старта сотрудничества минимально, не требуется выделять для этой цели отдельного менеджера).
Плюсы функцональной модели продаж:
- удобный и эффективный анализ продаж и быстрое выявление проблемных зон и зон роста, и более предсказуемое управление показателями;
- чем четче специализация - тем выше продуктивность.
Минусы функциональной (конвейерной) модели:
- не подойдет маленьким компаниям, с небольшим количеством заявок и менеджеров, т.к. их будет сложно загрузить работой в рамках разделенных обязанностей;
- может возникать непонимание клиента почему меняется менеджер, в редких случаях клиенты крайне категорично настроены на смену менеджера;
- из-за узкой специализации продавцов каждого звена может наблюдаться смещение их фокуса внимания с целей компании на свои личные цели;
- может наблюдаться текучка кадров в отдельных направлениях (часто - среди хантеров), задача решается возможностью миграции, по мере достижений, с роли хантера в клоузера, с клоузера - в фермера, и т.д.
Тип 3. Структура отдела продаж по каналам, продукту, территории, целевой аудитории.
1. Структура по каналам.
Если компания продает по каналам продаж, то эффективней будет система построения отдела продаж по каналам.
К примеру:
- канал холодных звонков и канал входящих обращений;
- опт, розница, дистрибьюторы.
Начинать можно с разделения по каналам, и менеджера-универсала внутри каждого направления. По мере роста продаж, развивать "ветку", за счет разделения полномочий. Сначала разгрузить продуктивного универсала от задач первичной обработки лидов, наняв ему ассистента или звонаря, после - переводить лучших клоузеров в фермеров, хантеров в клоузеров и т.д., в зависимости от бизнес-процессов компании и ее реальных возможностей к масштабированию продаж.
В модульных структурах часто хорошо сплочены команды. За счет разделения по каналам, появляется возможность достаточно быстро и четко диагностировать какой канал дает наибольшую прибыль, и фокусировать внимание на нем.
2. Структура по продуктам.
Если вы продаете сложные решения или высокотехнологичное оборудование, команда для каждого отдельного продукта будет состоять из клоузера, фермера и технического специалиста (продуктового менеджера). Хантеры же для всех продуктов могут быть универсалами.
3. Структура по сегментам ЦА.
Продуктивность отдела и сотрудников по отдельности, зависит от четкого разделения зон ответственности. Проанализируйте клиентов компании, с которыми менеджеры работают, и что их объединяет, и разделите зоны ответственности. На примере компании, которая продает медицинское оборудование, отдельные менеджеры должны работать с государственными клиниками, вторые - с частными, это не только "не пересечение" базы, но и разные бизнес-процессы пред- и послепродажного обслуживания.
Резюме:
Эффективность отдела продаж связана с правильным разделением обязанностей и зон ответственности между специалистами. При определении оптимальной структуры продаж важно учитывать:
- сложность продукта (к примеру, сложные продукты требуют подключения технического эксперта в цикл продаж);
- сложность бизнес-процессов компании;
- желаемую и реально возможную скорость масштабирования продаж;
- потенциал каналов продаж (опт, розница, дистрибьюторы, входящие обращения, холодные звонки);
- географию (разделение по территории позволяет не только обеспечить больше покрытия, но и нивелировать недобросовестную конкуренцию между менеджерами).
Точка 4. Организация
Тотальное количество компаний сливают приличную долю продаж, по причине слабо проработанных процессов и документов внутри компании. Казалось бы, банально, но факт. Оптимизация бизнес-процессов - была и остается одной из самых распространенных зон роста продаж любой компании.
4.1. Обратите внимание на взаимодействие между отделом продаж и:
- отделом маркетинга;
- юридическим отделом;
- бухгалтерии.
Сложное взаимодействие между отделами, затягивание сроков, отсутствие четких регламентов действия, могут стать не только причиной неудач, но и причиной конфликтов внутри команды. Лучше раз прописать и внедрить все необходимые регламенты, продиагностировав в боевом режиме бизнес-процесс, и исключить потери по причине недопонимания внутри команды. В конечном счете, и отдел продаж, и отдел маркетинга, и отдел бухгалтерии, кадров, юридический - получают деньги когда есть продажи.
4.2. Документация (текст, видео, тесты).
Документы разные нужны, документы разные важны. Приведу небольшой начальный список документов, наличие которых не только поможет вам предупредить отговорку со стороны сотрудника: "а мне такого не говорили", но и избежать возможных конфликтов внутри команды:
- О компании, ценностях и миссии, продукте компании и ценности для клиентов;Должностная инструкция;Регламенты к должности;
- Правила внутреннего распорядка и взаимодействия между отделами и членами команды;
- Регламент предоставления оплачиваемых больничных и отпусков;
- Соглашение о неразглашение коммерческой тайны;
- Прайс-листы компании (возможно, разные для разных групп покупателей);
- Формы регулярных отчетов об эффективности работы и пр., с инструкциями корректного заполнения.
Точка 5. Система мотивации в отделе продаж
5.1. Материальная мотивация продавцов.
2 ключевых правила построения системы материальной мотивации продавца:
- она должна быть максимально проста, сотрудник должен иметь возможность за минуту подсчитать сколько денег он заработал;
- избегайте расфокуса внимания на большое количество показателей (это касается не только отдела продаж, но и технических, продуктовых и прочих отделов).
1-3 ключевых показателей для фокуса внимания - более чем достаточно.
Остерегайтесь сложных KPI, они усложняют жизнь не только сотрудникам, но и управленцам, которым будет сложно оценивать реальное влияние каждого из множества показателей на общий результат.
Заработная плата продавца должна состоять из:
1. Оклада. Компаниям с коротким циклом сделки (до нескольких дней) и регулярным качественным потоком входящим обращений, при налаженной системе продаж и лидогенерации, позволительно устанавливать более низкий уровень оклада, и более высокий процент бонусов от продаж, при выполнении % конверсии лидов в сделку. В других случаях, оптимальный оклад должен варьироваться в пределах 30-40% общей суммы, которую менеджер должен заработать в компании, выполняя план продаж.
Если вы решили предложить продавцам голый процент без оклада, пусть даже очень высокий процент, вы фактически переносите на наемного сотрудника риски собственника или предпринимателя. В таком случае, ваша личная зона риска в том, что спустя время, этот продавец с большей вероятностью поймет как устроен рынок и система и начнет свое дело, и будет прав.Оклад в заработной плате - это условный буфер безопасности, который психологически и фактически дифференцирует роли и зоны ответственности собственника бизнеса и наемного сотрудника.
2. Переменная часть за выполнение показателей (KPI), как "плавающая" часть оклада.
Как правило, занимает не более 10% в общей системе мотивации, но нужна, для того, чтоб удерживать фокус внимания продавца на показателях, которые влияют на продажи компании в долгосрочной перспективе. Пример показателей KPI , которые могут быть внедрены в систему материальной мотивации продавца:
- % конверсии лида в сделку (уровень "от %");
- количество встреч/скайп-коллов с клиентами;
- количество подготовленных персональных предложений потенциальным клиентам;
- уровень среднего чека и пр.
3. Бонусы (процент от продаж).
Дают возможность заработать сверху как минимум еще один оклад (при выполнении плана), или два и более оклада при значительном перевыполнении плановых показателей.
Вы можете использовать фиксированный бонус от продаж, который не изменяется в зависимости от объема выручки, который менеджер сделал. А можете использовать прогрессивный процент, который лучше мотивирует крутых продавцов перевыполнять план.
Для того, чтоб сделать прогрессивный процент, Вы должны просчитать свои пороги, при которых готовы выплачивать продавцу большие или минимальные проценты. По факту, ваша система мотивации должна позволять лучшим продавцам зарабатывать в разы выше рынка, а отстающим - "отваливаться" по причине низкой эффективности.
Пример "порогов" бонусов за выполнение плана:
<60% выполнение плана - бонус не выплачивается (или размер бонуса минимален);
60-80% плана - 0,5% от выручки;
80-100% плана - 1% выручки;
101-120% - 2% выручки;
>120% - 4% выручки.
Дополнительные материальные бонусы можно начислять за сверх результаты, к примеру, бонус за перевыполнение квартального плана продаж, бонус за рекордную сумму сделки в отделе и т.д.
4. Соревновательные механики.
Используйте в долгосрочной перспективе для дополнительной мотивации продавцов.
Суперприз за:
- выполнение 70% плана в первой половине отчетного месяца;
- выполнение коллективного плана по выручке;
- выполнение или перевыполнение конкретного показателя (количества проведенных встреч, подготовленных персональных предложений, среднего чека по услуге и пр.).
Создайте систему наград, состоящую не только из прямых финансовых бонусов. К примеру, систему баллов, накапливая которые, сотрудник может получить:
- 3 дополнительных оплачиваемых выходных;
- premium-подписки на youtube, google play, itunes и тп.;
- полную или частичную оплату онлайн-обучения или конференции на выбор сотрудника;
- абонемент на месяц/квартал/год в спортзал;
- медицинскую страховку;
- путевку в Турцию или Египет на двоих или семью с ребенком;
- макбук с правом передачи спустя год работы.
5. Штрафы.
Инструмент отрицательной мотивации.
Наказывать можно только за нарушение административных моментов: опоздания (тут же обратите внимание, чтоб сам руководитель приходил вовремя, иначе вам не избежать недовольства на фоне "двойных стандартов"). Вы также вправе наказывать за халатное ведение клиентской базы в CRM, нарушение принципов или стандартов коммуникации с клиентами или внутри команды.
Будет лучше, если вы выбираете нематериальные методы наказания, т.к. денежные штрафы всегда будут влиять на эмоциональный фон ваших взаимоотношений с сотрудником.
Еще лучше - если у вас будет система премий и бонусов, и четкая система отрицательных моментов, которые нарушать нельзя.
И за нарушения - лишать премирования.
Помимо отмены премий, можно также использовать другие методы нематериального наказания, которые будут давать свой эффект.
Например, если менеджер игнорирует вопрос качественного ведения CRM (заполнения истории коммуникаций, актуализации задач, не ведет отчеты, и не реагирует на ваши замечания/уговоры/просьбы, вы даете ему лист бумаги и ручку, и он должен 100 раз написать: "я обещаю корректно вести CRM-систему".
После того как он напишет это 100 раз, вы можете пересчитать, и если там меньше или больше 100, он пишет заново.
Почему это работает?
- потому что писать это нужно в рабочее время, а значит тратить драгоценное время на то, что не даст тебе профита и денег;
- потому что мы отвыкли писать ручкой, и рука реально устает в процессе;
- потому что в голове возникает недовольство в стиле "какого черта я должен делать такую ерунду, когда я такой важный спец и пр."
Если вы думаете, что нельзя заставлять писать такие "объяснительные" ТОП специалистов, то знайте - можно. Более того, если сотрудник отказывается выполнять правила и не хочет "нести наказание" - вам просто не по пути, можете прощаться с ним на месте. Другое дело, что "правила игры" вы должны оговаривать заранее, а не по факту инцидента, и доходчиво объяснять почему важно вести корректно CRM, актуализировать задачи, приходить на работу вовремя и т.д.
Точка 6. Контроль и автоматизация процессов
Зачем использовать сервисы автоматизации? В первую очередь для того, чтоб автоматизировать процессы, которые требуют минимального участия со стороны человека, увеличить скорость обработки обращений, систематизировать работу с клиентами и внутри команды, повысить качество анализа данных и принятия управленческих решений.
6.1. Внедрите CRM систему для работы.
При достаточно большом выборе готовых CRM на рынке, вы можете внедрить максимально подходящую для своего бизнеса. Части компаний с несложными бизнес-процессами может подойти готовое решение, которое может быть как облачным, так и коробочным. Среднему и крупному бизнесу больше подойдет разработка собственной CRM системы, которая будет отвечать задачам бизнеса и намного лучше оптимизировать бизнес-процессы.
Работая в CRM, вы не только улучшаете взаимоотношения с покупателями, накапливая данные о них и историю коммуникаций, но и усиливаете управленческую отчетность, и автоматизируете целый ряд процессов, важных для скорости принятия решения и масштабирования бизнеса. Читайте нашу статью о том "Сколько стоит разработка собственной CRM системы", если вам интересна кастомная разработка собственной CRM.
6.2. IP-телефония или базовая запись звонков
Любой отдел продаж львиную долю времени проводит в коммуникации с клиентами. Если вы не контролируете этот процесс - вы ним не управляете и точно теряете часть денег.
Стоимость интеграции ip-телефонии, в том числе в связке с CRM, в разы ниже потенциальной выгоды, которую вы получаете, контролируя звонки, нагрузку операторов, результат.
Подставьте свои метрики в пример ниже, и посчитайте упущенную выгоду от не внедрения системы контроля звонков.
Дано:
2000 входящих лидов в месяц
2 менеджера по обработке заявок
15% - звонков пропущено по причине "клиент позвонил, и линия была занята, менеджер не перезвонил ему после завершения диалога, потому как не увидел этого (клиент нашел другое предложение и заказал у конкурента).
15% - средний уровень конверсии в сделку с лида в компании.
$180 - средний чек в компании.
Какой размер упущенной выгоды в деньгах несет компания ежемесячно, не внедряя IP-телефонию?
2000*0,15 = 300 пропущенных звонков
300*0,15 = 45 сделок упущено при конверсии 15%
Эквивалент в деньгах: $8100 оборота.
Точка 7. Люди (команда, персонал)
Поиск и найм сотрудников, особенно продавцов - одна из наименее любимых задач любого руководителя, т.к. достаточно непросто найти как хорошего профессионала так и просто "своего" человека.
К слову, в отдел продаж с нулевой историей, достаточно непросто привлечь опытного продавца. Потому с практической точки зрения, ищите молодых, не очень опытных, с огнем в глазах и жадных, обучайте их, давайте им инструменты, скрипты, и развивайте их профессиональные и личные качества.
Если у вас есть опыт в продажах и вы понимаете не только как управлять продавцами, но и как их развивать - такая схема сработает. Если нет - то нанимайте сразу опытных продавцов, или неопытных, но с наймом хорошего РОПа, который компенсирует ваши слабые стороны своими сильными. Составьте максимально подробный портрет вашего кандидата, это позволит вам отсеивать неподходящих. Обращайте внимание не только на победы соискателей, но и на поражения, а в частности, на выводы, которые человек сделал, потому как "не ошибается только тот, кто ничего не делает".
На старте вывода сотрудника, обязательно ознакомьте его с ценностями и миссией компании, и обучайте "с нуля" по вашей системе обучения и адаптации даже опытных продавцов и руководителей.
Точка 8. Система адаптации и обучения
Самое распространенное заблуждение руководителя - полагаться на опыт в продажах, полученный вне рамок работы в вашей компании. Несомненно, боевой опыт в продажах ценен, но умение продавать один продукт совершенно не гарантирует отличных результатов в продаже другого продукта. Один и тот же сотрудник может раскрыться и не раскрыться в разных компаниях, которые продают один и тот же продукт, на одном и том же рынке, вследствие целого ряда факторов, влияющих на персональную результативность.
С практической точки зрения, стоит разработать систему обучений сотрудников.
1. Для новых сотрудников:
- создать книгу продаж, которая обеспечит изучение продукта компании, техник продажи продукта, ценности для клиента, ценностей компании и прочего. Можете добавлять в книгу продаж даже примеры фильмов к просмотру, в которых транслируются ценности, релевантные работе в вашей компании);
- игры и разбор кейсов;
- разбор звонков и переговоров.
2. Для постоянных сотрудников:
- система внутренних обучений продукту, и кросс-продуктам, которые имеют влияние на продажу основных продуктов компании;
- разбор кейсов, анализ диалогов, анализ работы с ключевыми или "проблемными" клиентами;
- система внешних обучений (приглашенный тренер или посещение конференций);
- совместное создание вики-библиотеки знаний в компании;
- план совместного прочтения книг по продажам;
- деловые игры и пр.
Система знаний и обучений должна регулярно актуализироваться (хотя бы дважды в год), неактуальные материалы должны удаляться или корректироваться. И самое главное, наличие системы обучения не гарантирует компании, что менеджеры начнут использовать предоставленные инструменты. Потому, любое обучение должно завершаться контрольным тестом, выберите любую приемлемую форму: от создания контрольного теста с вариантами ответов на вопросы, до собрания с менеджерами, где рандомно каждому задаете вопрос на закрепление материала, или формат подготовки мини-доклада на 10-15 минут для отдела.