Побудування системного відділу продажів
Системний відділ продажів - міф чи реальність? На що звертати увагу при побудові системного відділу продажів
Що таке системний відділ продажів?
Це відділ продажів, який працює за зрозумілими для всіх учасників команди алгоритмами, стабільно функціонує і піддається масштабуванню. Саме можливість масштабування результатів є ключовим фактором наявності або відсутності системності в роботі.
Навіщо необхідно систематизувати роботу відділу продажів?
Грамотно вибудувана системна робота як у відділі продажів, так і в компанії загалом дає змогу бізнесу досягати не просто результатів, а надрезультатів і масштабуватися значно швидше за конкурентів. Формулювання "побудова системного відділу продажів з нуля" може бути актуальним як для нових компаній, які не мають історії на ринку, та історії продажів як таких, так і для активних гравців ринку з тривалим періодом дії, які вперлися в стелю та не можуть ефективно масштабуватися.
Якщо ви:
1. Нова компанія - отже, відділ продажів буде створюватися поряд із формуванням інших відділів і процесів. Тут у вас є фора, ви можете піти відразу правильним шляхом, вивчивши ринок і описавши ключові бізнес-процеси, закласти цеглинки системної роботи відділу продажів і відразу налаштовувати систему менеджменту у відділі продажів за замовчуванням. Однак, не варто плутати бажання побудувати системний відділ продажів із прокрастинацією над здійсненням продажів (особливо, якщо йдеться про активні продажі, де було б самообманом вилизувати бізнес-процеси до стану "ідеалу", не маючи достатнього обсягу клееінтів і грошей у компанії).
2. Компанія, що розвивається, - у вас уже є історія роботи, накопичені показники для прийняття рішень, є певна репутація на ринку. Для більш якісного зростання, оптимізувавши частину процесів і систематизувавши роботу за всіма ключовими зонами зростання - ви зможете швидше масштабувати продажі, а часто ще й поліпшити низку показників.
3. Компанія з історією - відділ продажів може змінюватися глобально, і попередні напрацювання можуть бути корисні, але не вирішать усіх завдань. Часто апгрейд відділу продажів і системи роботи обґрунтований саме тим, що компанія вперлася в стелю і не виходить вирости ще.
Залежно від того, на якій ви стадії зростання, у вас уже буде реалізовано і впроваджено щось із перерахованого нижче. Проте, щось, як і раніше, залишиться зоною зростання і якісної трансформації. Будьте водночас і критичні, і трохи поблажливі як до себе, так і до рекомендацій у цій статті, тому що вона містить узагальнену структуру кроків і дій у напрямі побудови системної роботи у відділі продажів, і вона надасть вам максимальну користь і надихне на якісні трансформації.
Точка 1. Постановка планів і декомпозиція.
Якщо у вас невеликі масштаби, то можна визначити суму в точці B, яку ви хочете отримати за певний проміжок часу, а якщо ваші амбіції ведуть до того, щоб зайняти нові позиції на ринку, то варто деталізувати докладніше.
Що необхідно зробити?
1.1 Визначити стратегічну мету - яких результатів і масштабів має досягти компанія через 1, 3, 5 років. До чого ви хочете прийти? Чи хочете відкрити N філій, мати команду чисельністю X співробітників, або стати лідером у ніші? Стратегічна мета стане якісним фундаментом для декомпозиції завдань у часі та більш системного планування способів досягнення поставлених цілей. Результат: ви склали та зберегли таблицю з прописаними цілями на тривалий термін.
1.2 Оцифрувати мету у формі плану продажів.
План продажів у компанії - це фактично відповідь на запитання "як я зрозумію, що результат досягнуто".
План продажів - це цифри, до яких відділ продажів має прагнути в конкретному проміжку часу.
План має спиратися на показники: обсяг продажів у грошах/одиницях продукції, кількість клієнтів (нових і активних), рівень середнього чеку, прибуток тощо.
Навіть якщо ваш продукт має тривалий цикл угоди - у компанії має бути план продажів, інакше продавці не розумітимуть, за що саме компанія платитиме їм зарплату і бонуси. Виконання або невиконання плану продажів - це також індикатор для компанії "чи все ми робимо правильно, і чи робимо ми все, що необхідно". Тому план продажів має бути у всіх (особистий, групи співробітників, відділу).
Бувають такі компанії, часто вони невеликі, які працюють без плану продажів близько 5 років, мають у штаті близько 10 співробітників, і навіть зростають в обсязі продажів з року в рік. Інша справа, що крім відсутності планів продажів, у них відсутня ціла низка зон, необхідних для організації системної роботи відділу продажів, від системи навчання співробітників, до чітко регламентованих бізнес-процесів, поділу зон відповідальності та інших важливих моментів. і всі продавці, яких вони наймають у компанію, щоб рости, не затримуються понад кілька тижнів, іноді-працюють місяць, і все одно йдуть. план продажів - це точка входу, як індикатор вашої готовності систематизувати роботу та відслідковувати, де ваша система допомагає досягти результатів, а де - ні.
Результат етапу:
План-мінімум - таблиця з планом продажів компанії на рік з декомпозицією по місяцях.
План-максимум - план продажів для кожного співробітника, від продавця до РОПа на рік уперед, декомпонований за місяцями.
Точка 2. Витрати.
Тема витрат гідна окремої статті. Але ми спробуємо закласти хоча б базові, які варто одразу взяти до уваги.
Витрати на організацію робочих місць: робочий стіл, стілець, ноутбук або комп'ютер, мишка (за потреби), навушники та/або гарнітура, програмне забезпечення відділу, телефони (у разі роботи в полях або відсутності IP-телефонії), інтернет, тариф стільникового зв'язку (якщо релевантний типу діяльності), офісна техніка на кшталт принтера/сканера тощо.
Прямі витрати: зарплата співробітників (від продавців до керівника) і преміальний фонд, роздаткові матеріали для клієнтів (у разі наявності).
Інші витрати: витрати на маркетинг, на навчання, оренда офісу тощо.
Повертаючись до пункту 1, про постановку плану продажів, якщо ви не впевнені в постановці планів продажів, можете почати з резюмування видаткової частини і ціноутворення, це сильно надихає на постановку планів продажів команді.
Точка 3. Структура відділу продажів, орієнтована на довгострокові задачі бізнесу
Основне правило для створення правильної структури відділу продажів - те, що структура відділу продажів створюється під бізнес-процеси компанії, а не навпаки.
Часто структура відділу продажів зростає і трансформується разом із бізнесом. На етапах зародження бізнесу, як такої структури відділу продажів може і не бути, тому що менеджери у відділі є бійцями-універсалами: шукають клієнтів, закривають угоди, ведуть активних клієнтів і роблять допродажі. У міру зростання бізнесу, швидкість зростання продажів нерідко пов'язана з коректним розподілом зон відповідальності між продавцями. На другій стадії відбувається розподіл зон відповідальності між менеджерами, які виконують пошук клієнтів (хантери), і які доводять клієнтів до купівлі та займаються їхнім розвитком (клоузери, фермери). Детальніше про можливі структури відділів продажів нижче.
ТИП 1. Проста (лінійна) структура відділу продажів.
Лінійна структура відділу продажів - найпростіша, в ній кожен продавець відповідає за всі етапи угоди (пошук, кваліфікація, виявлення потреби, формування цінності, закриття угоди, постпродажне обслуговування і крос-продажі).
Переваги лінійної структури відділу продажів:
- підійде для початкової стадії розвитку компанії, тому що відносно проста в управлінні;
- хороша на стадії, коли не очевидний попит і реальні конкурентні переваги компанії та продукту на ринку, і потрібно все вивчати і просувати з нуля.
Мінуси лінійної структури:
- оскільки співробітник робить все і відповідає за все, складно визначити ключові показники KPI;
- складніше масштабувати обсяг продажів швидко, тому що всі зайняті всім, немає поділу обов'язків.
Тип 2. Функціональна структура відділу продажів.
Має на увазі поділ функцій між менеджерами. Підійде для компаній із циклом угоди понад 15 днів, і в довгостроковій перспективі передбачає більш швидке масштабування продажів і більш якісне управління.
Виділяють 3 ключові типи менеджерів за функціями:
1) Hunter (хантер) - менеджер, який займається активним залученням клієнтів (наприклад, холодними дзвінками), кваліфікує їх і передає далі - Клоузеру.
2) Closer (клоузер) - обробляє вхідний потік клієнтів, який він отримує від хантера або з вхідного маркетингу. Зона відповідальності клоузера - укладення угоди з клієнтом і передача на розвиток Фермеру.
3) Fermer (фермер). Його завдання - супровід клієнтів, які вже оплатили. Вони відповідають за те, щоб клієнт був задоволений і купував у Вас якомога частіше. Фермери здійснюють постпродажну підтримку клієнта і повторні продажі.
У сегментах продажу складних рішень і продуктів, також додається 2 типи менеджерів:
1) Pre-sale менеджер (пресейл) - фахівець, який працює з клієнтом до моменту здійснення оплати. Пресейл, на відміну від клозера, володіє технічними знаннями і досвідом розробки і здачі продуктів, які продає компанія. Наприклад, якщо компанія продає послуги створення CRM-систем, то саме pre-sale менеджер виконує завдання попереднього написання технічного завдання і планує етапи реалізації та впровадження CRM у компанії замовника.
2) Key account manager (скорочено KAM) - це менеджер по роботі з ключовими клієнтами, VIP-клієнтами.
Багатоступенева (функціональна, конвеєрна) структура відділу продажів із чітким поділом зон відповідальності (хантер, клозер, фермер, key account manager, pre-sale) дає змогу бізнесу масштабувати продажі найшвидше, зберігаючи ефективність, а також швидко ухвалювати рішення, на розвитку якого з напрямків потрібно сфокусувати увагу тут і зараз, щоб підвищити продуктивність.
У низці компаній, виходячи з особливостей бізнес-процесів і продукту, об'єднують дві з трьох сходинок (наприклад, клозер+фермер, якщо кількість додаткових продажів після старту співпраці мінімальна, не потрібно виділяти для цієї мети окремого менеджера).
Плюси функціональної моделі продажів:
- зручний і ефективний аналіз продажів і швидке виявлення проблемних зон і зон зростання, і більш передбачуване управління показниками;
- чим чіткіша спеціалізація - тим вища продуктивність.
Мінуси функціональної (конвеєрної) моделі:
- не підійде маленьким компаніям, з невеликою кількістю заявок і менеджерів, тому що їх буде складно завантажити роботою в рамках розділених обов'язків;
- може виникати нерозуміння клієнта, чому змінюється менеджер, у рідкісних випадках клієнти вкрай категорично налаштовані на зміну менеджера;
- через вузьку спеціалізацію продавців кожної ланки може спостерігатися зміщення їхнього фокусу уваги з цілей компанії на свої особисті цілі;
- може спостерігатися плинність кадрів в окремих напрямках (часто - серед хантерів), завдання розв'язують можливістю міграції, у міру досягнень, з ролі хантера на клоузера, із клоузера - на фермера, тощо.
Тип 3. Структура відділу продажів за каналами, продуктом, територією, цільовою аудиторією.
1. Структура за каналами.
Якщо компанія продає за каналами продажів, то ефективнішою буде система побудови відділу продажів за каналами.
Наприклад:
- канал холодних дзвінків і канал вхідних звернень;
- опт, роздріб, дистриб'ютори.
Починати можна з поділу за каналами, і менеджера-універсала всередині кожного напрямку. У міру зростання продажів, розвивати "гілку", за рахунок поділу повноважень. Спочатку розвантажити продуктивного універсала від завдань первинного опрацювання лідів, найнявши йому асистента або дзвонаря, після - переводити найкращих клоузерів у фермерів, хантерів у клоузерів тощо, залежно від бізнес-процесів компанії та її реальних можливостей до масштабування продажів.
У модульних структурах часто добре згуртовані команди. За рахунок поділу за каналами, з'являється можливість досить швидко і чітко діагностувати який канал дає найбільший прибуток, і фокусувати увагу на ньому.
2. Структура за продуктами.
Якщо ви продаєте складні рішення або високотехнологічне обладнання, команда для кожного окремого продукту складатиметься з клоузера, фермера і технічного фахівця (продуктового менеджера). Хантери ж для всіх продуктів можуть бути універсалами.
3. Структура за сегментами ЦА.
Продуктивність відділу і співробітників окремо, залежить від чіткого поділу зон відповідальності. Проаналізуйте клієнтів компанії, з якими менеджери працюють, і що їх об'єднує, і розділіть зони відповідальності. На прикладі компанії, яка продає медичне обладнання, окремі менеджери мають працювати з державними клініками, другі - з приватними, це не лише "не перетин" бази, а й різні бізнес-процеси перед- та післяпродажного обслуговування.
Резюме:
Ефективність відділу продажів пов'язана з правильним розподілом обов'язків і зон відповідальності між фахівцями. При визначенні оптимальної структури продажів важливо враховувати:
- складність продукту (наприклад, складні продукти вимагають підключення технічного експерта в цикл продажів);
- складність бізнес-процесів компанії;
- бажану і реально можливу швидкість масштабування продажів;
- потенціал каналів продажів (опт, роздріб, дистриб'ютори, вхідні звернення, холодні дзвінки);
- географію (поділ за територією дає змогу не тільки забезпечити більше покриття, а й нівелювати недобросовісну конкуренцію між менеджерами).
Точка 4. Организація
Тотальна кількість компаній зливають пристойну частку продажів через слабо опрацьовані процеси та документи всередині компанії. Здавалося б, банально, але факт. Оптимізація бізнес-процесів - була і залишається однією з найпоширеніших зон зростання продажів будь-якої компанії.
4.1 Зверніть увагу на взаємодію між відділом продажів і:
- відділом маркетингу;
- юридичним відділом;
- бухгалтерією.
Складна взаємодія між відділами, затягування термінів, відсутність чітких регламентів дії, можуть стати не тільки причиною невдач, а й причиною конфліктів усередині команди. Краще раз прописати і впровадити всі необхідні регламенти, продіагностувавши в бойовому режимі бізнес-процес, і виключити втрати через непорозуміння всередині команди. Зрештою, і відділ продажів, і відділ маркетингу, і відділ бухгалтерії, кадрів, юридичний - отримують гроші, коли є продажі.
4.2 Документація (текст, відео, тести).
Документи різні потрібні, документи різні важливі. Наведу невеликий початковий список документів, наявність яких не тільки допоможе вам попередити відмовку з боку співробітника: "а мені такого не говорили", а й уникнути можливих конфліктів усередині команди:
- Про компанію, цінності та місію, продукт компанії та цінності для клієнтів;Посадова інструкція;Регламенти до посади;
- Правила внутрішнього розпорядку та взаємодії між відділами та членами команди;
- Регламент надання оплачуваних лікарняних і відпусток;
- Угода про нерозголошення комерційної таємниці;
- Прайс-листи компанії (можливо, різні для різних груп покупців);
- Форми регулярних звітів про ефективність роботи та ін., з інструкціями коректного заповнення.
Точка 5. Система мотивації у відділі продажів
5.1 Матеріальна мотивація продавців.
2 ключові правила побудови системи матеріальної мотивації продавця:
- вона має бути максимально простою, співробітник повинен мати можливість за хвилину підрахувати скільки грошей він заробив;
- уникайте розфокусу уваги на велику кількість показників (це стосується не тільки відділу продажів, а й технічних, продуктових та інших відділів).
1-3 ключових показників для фокусу уваги - більш ніж достатньо.
Остерігайтеся складних KPI, вони ускладнюють життя не тільки співробітникам, а й управлінцям, яким буде складно оцінювати реальний вплив кожного з безлічі показників на загальний результат.
Заробітна плата продавця має складатися з:
1. Окладу. Компаніям з коротким циклом угоди (до декількох днів) і регулярним якісним потоком вхідних звернень, за умови налагодженої системи продажів і лідогенерації, дозволено встановлювати нижчий рівень окладу, і вищий відсоток бонусів від продажів, при виконанні % конверсії лідів в угоду. В інших випадках, оптимальний оклад повинен варіюватися в межах 30-40% загальної суми, яку менеджер повинен заробити в компанії, виконуючи план продажів.
Якщо ви вирішили запропонувати продавцям голий відсоток без окладу, нехай навіть дуже високий відсоток, ви фактично переносите на найманого працівника ризики власника або підприємця. У такому разі ваша особиста зона ризику в тому, що через деякий час цей продавець із більшою ймовірністю зрозуміє, як влаштований ринок і система, і почне свою справу, і матиме рацію. Оклад у заробітній платі - це умовний буфер безпеки, який психологічно й фактично диференціює ролі та зони відповідальності власника бізнесу й найманого працівника.
2. Змінна частина за виконання показників (KPI), як "плаваюча" частина окладу.
Як правило, займає не більше 10% у загальній системі мотивації, але потрібна для того, щоб утримувати фокус уваги продавця на показниках, які впливають на продажі компанії в довгостроковій перспективі. Приклад показників KPI, які можуть бути впроваджені в систему матеріальної мотивації продавця:
- % конверсії ліда в угоду (рівень "від %");
- кількість зустрічей/скайп-колів із клієнтами;
- кількість підготовлених персональних пропозицій потенційним клієнтам;
- рівень середнього чека тощо.
3. Бонуси (відсоток від продажів).
Дають можливість заробити зверху щонайменше ще один оклад (при виконанні плану), або два і більше оклади при значному перевиконанні планових показників.
Ви можете використовувати фіксований бонус від продажів, який не змінюється залежно від обсягу виручки, який менеджер зробив. А можете використовувати прогресивний відсоток, який краще мотивує крутих продавців перевиконувати план.
Для того, щоб зробити прогресивний відсоток, Ви маєте прорахувати свої пороги, за яких готові виплачувати продавцю великі або мінімальні відсотки. За фактом, ваша система мотивації має давати змогу найкращим продавцям заробляти в рази вище за ринок, а тим, хто відстає, - "відвалюватися" через низьку ефективність.
Приклад "порогів" бонусів за виконання плану:
<60% виконання плану - бонус не виплачується (або розмір бонусу мінімальний);
60-80% плану - 0,5% від виручки;
80-100% плану - 1% виручки;
101-120% - 2% виручки;
>120% - 4% виручки.
Додаткові матеріальні бонуси можна нараховувати за понад результати, наприклад, бонус за перевиконання квартального плану продажів, бонус за рекордну суму угоди у відділі тощо.
4. Змагальні механіки.
Використовуйте в довгостроковій перспективі для додаткової мотивації продавців.
Суперприз за:
- виконання 70% плану в першій половині звітного місяця;
- виконання колективного плану з виручки;
- виконання або перевиконання конкретного показника (кількості проведених зустрічей, підготовлених персональних пропозицій, середнього чека за послугою тощо).
Створіть систему нагород, що складається не тільки з прямих фінансових бонусів. Наприклад, систему балів, накопичуючи які, співробітник може отримати:
- 3 додаткових оплачуваних вихідних;
- premium-підписки на youtube, google play, itunes тощо;
- повну або часткову оплату онлайн-навчання або конференції на вибір співробітника;
- абонемент на місяць/квартал/рік у спортзал;
- медичну страховку;
- путівку в Туреччину або Єгипет на двох або сім'ю з дитиною;
- макбук із правом передачі через рік роботи.
Шукайте те, що мотивує саме ваших людей.
5. Штрафи. Інструмент негативної мотивації.
Карати можна тільки за порушення адміністративних моментів: запізнення (тут же зверніть увагу, щоб сам керівник приходив вчасно, інакше вам не уникнути невдоволення на тлі "подвійних стандартів"). Ви також маєте право карати за недбале ведення клієнтської бази в CRM, порушення принципів або стандартів комунікації з клієнтами або всередині команди.
Буде краще, якщо ви обираєте нематеріальні методи покарання, тому що грошові штрафи завжди впливатимуть на емоційний фон ваших взаємин зі співробітником.
Більш оптимально - якщо у вас буде система премій і бонусів, і чітка система негативних моментів, які порушувати не можна.
І за порушення - позбавляти преміювання.
Крім скасування премій, можна також використовувати інші методи нематеріального покарання, які даватимуть свій ефект.
Наприклад, якщо менеджер ігнорує питання якісного ведення CRM (заповнення історії комунікацій, актуалізації завдань, не веде звіти, і не реагує на ваші зауваження / домовленості / прохання, ви даєте йому аркуш паперу і ручку, і він повинен 100 разів написати: "я обіцяю коректно вести CRM-систему".
Після того як він напише це 100 разів, ви можете перерахувати, і якщо там менше або більше 100, він пише заново. Чому це працює?
- тому що писати це потрібно в робочий час, а значить витрачати дорогоцінний час на те, що не дасть тобі профіту і грошей;
- тому що ми відвикли писати ручкою, і рука реально втомлюється в процесі;
- тому що в голові виникає невдоволення в стилі "якого біса я маю робити такі дурниці, коли я такий важливий спец тощо".
Якщо ви думаєте, що не можна змушувати писати такі "пояснювальні" ТОП фахівців, то знайте - можна. Ба більше, якщо співробітник відмовляється виконувати правила і не хоче "нести покарання" - вам просто не по дорозі, можете прощатися з ним на місці. Інша річ, що "правила гри" ви маєте обумовлювати заздалегідь, а не за фактом інциденту, і дохідливо пояснювати, чому важливо вести коректно CRM, актуалізувати завдання, приходити на роботу вчасно тощо.
Точка 6. Контроль та автоматизація процесів
Навіщо використовувати сервіси автоматизації? Насамперед для того, щоб автоматизувати процеси, які вимагають мінімальної участі з боку людини, збільшити швидкість опрацювання звернень, систематизувати роботу з клієнтами і всередині команди, підвищити якість аналізу даних і прийняття управлінських рішень.
6.1 Впровадьте CRM систему для роботи.
При досить великому виборі готових CRM на ринку, ви можете впровадити максимально відповідну для свого бізнесу. Частині компаній з нескладними бізнес-процесами може підійти готове рішення, яке може бути як хмарним, так і коробковим. Середньому і великому бізнесу більше підійде розробка власної CRM системи, яка відповідатиме завданням бізнесу і набагато краще оптимізуватиме бізнес-процеси.
Працюючи в CRM, ви не тільки покращуєте взаємовідносини з покупцями, накопичуючи дані про них та історію комунікацій, а й підсилюєте управлінську звітність, і автоматизуєте цілу низку процесів, важливих для швидкості ухвалення рішення і масштабування бізнесу. Читайте статтю "Скільки коштує розробка власної CRM", щоб дізнатися про це більше.
6.2. IP-телефонія або базовий запис дзвінків
Будь-який відділ продажів левову частку часу проводить у комунікації з клієнтами. Якщо ви не контролюєте цей процес - ви ним не керуєте і точно втрачаєте частину грошей.
Вартість інтеграції ip-телефонії, зокрема у зв'язці з CRM, у рази нижча за потенційну вигоду, яку ви отримуєте, контролюючи дзвінки, навантаження операторів, результат.
Підставте свої метрики в приклад нижче, і порахуйте втрачену вигоду від невпровадження системи контролю дзвінків.
Дано:
2000 вхідних лідів на місяць
2 менеджери з обробки заявок
15% - дзвінків пропущено через "клієнт зателефонував, і лінія була зайнята, менеджер не передзвонив йому після завершення діалогу, тому що не побачив цього (клієнт знайшов іншу пропозицію і замовив у конкурента).
15% - середній рівень конверсії в угоду з ліда в компанії.
$180 - середній чек у компанії.
Який розмір упущеної вигоди в грошах несе компанія щомісяця, не впроваджуючи IP-телефонію?
2000*0,15 = 300 пропущених дзвінків
300*0,15 = 45 угод упущено при конверсії 15%
Еквівалент у грошах: $8100 обороту.
Точка 7. Люди (команда, персонал)
Пошук і найм співробітників, особливо продавців - одне з найменш улюблених завдань будь-якого керівника, тому що досить непросто знайти як хорошого професіонала, так і просто "свою" людину.
До слова, у відділ продажів з нульовою історією, досить непросто залучити досвідченого продавця. Тому з практичного погляду, шукайте молодих, не дуже досвідчених, з вогнем в очах і жадібних, навчайте їх, давайте їм інструменти, скрипти, і розвивайте їхні професійні та особисті якості.
Якщо у вас є досвід у продажах і ви розумієте не тільки як управляти продавцями, а й як їх розвивати - така схема спрацює. Якщо ні - то наймайте одразу досвідчених продавців, або недосвідчених, але з наймом хорошого РОПа, який компенсує ваші слабкі сторони своїми сильними. Складіть максимально докладний портрет вашого кандидата, це дасть вам змогу відсіювати невідповідних. Звертайте увагу не тільки на перемоги претендентів, а й на поразки, а зокрема, на висновки, які людина зробила, бо "не помиляється тільки той, хто нічого не робить".
На старті виведення співробітника, обов'язково ознайомте його з цінностями і місією компанії, і навчайте "з нуля" за вашою системою навчання та адаптації навіть досвідчених продавців і керівників.
Точка 8. Система адаптації та навчання
Найпоширеніша помилка керівника - покладатися на досвід у продажах, отриманий поза рамками роботи у вашій компанії. Безсумнівно, бойовий досвід у продажах цінний, але вміння продавати один продукт абсолютно не гарантує чудових результатів у продажу іншого продукту. Один і той самий співробітник може розкритися і не розкритися в різних компаніях, які продають один і той самий продукт, на одному і тому самому ринку, внаслідок цілої низки чинників, що впливають на персональну результативність.
З практичного погляду, варто розробити систему навчань співробітників.
1. Для нових співробітників:
- створити книгу продажів, яка забезпечить вивчення продукту компанії, технік продажу продукту, цінності для клієнта, цінностей компанії та іншого. Можете додавати в книгу продажів навіть приклади фільмів до перегляду, в яких транслюються цінності, релевантні роботі у вашій компанії);
- ігри та розбір кейсів;
- розбір дзвінків і переговорів.
2. Для постійних співробітників:
- система внутрішніх навчань продукту, і крос-продуктам, які мають вплив на продаж основних продуктів компанії;
- розбір кейсів, аналіз діалогів, аналіз роботи з ключовими або "проблемними" клієнтами;
- система зовнішніх навчань (запрошений тренер або відвідування конференцій);
- спільне створення вікі-бібліотеки знань у компанії;
- план спільного прочитання книжок з продажу;
- ділові ігри тощо.
Система знань і навчань має регулярно актуалізуватися (хоча б двічі на рік), неактуальні матеріали мають видалятися або коригуватися. І найголовніше, наявність системи навчання не гарантує компанії, що менеджери почнуть використовувати надані інструменти. Тому будь-яке навчання має завершуватися контрольним тестом, оберіть будь-яку прийнятну форму: від створення контрольного тесту з варіантами відповідей на запитання, до зборів із менеджерами, де рандомно кожному ставите запитання на закріплення матеріалу, або формат підготовки міні-доповіді на 10-15 хвилин для відділу.